×

Digital Transformation Change Management

blog
Speaker_AmitKama.jpg
תאריך פרסום : 14/03/2018
מאת : עמית קמה, מנכ"ל, קמדיה דיגיטל בע"מ

בואו נודה על האמת, אנחנו מבינים טוב יותר מהי טרנספורמציה דיגיטלית אבל הדרך לשם חמקמקה ומורכבת. מנהלים רבים ויתרו על האסטרטגיההדיגיטלית לטובת טקטיקות דיגיטליות מתוך מחשבה שבסוף זה יוביל אותם ליעד הנכסף.

אבל לא צריך לפגוש את המנהלים בכדי להבין את המגמה. סוף סוף הטרנספורמציה הדיגיטלית יורדת ממרכז הבמה, הבאז והכותרות . סוף סוף כי כמו ב Hype Cycle של גרטנר העבודה האמיתית מתחילה אי שם בקצה הגרף, במדבר הצחיח (ישורת) של פריון העשייה והביצוע.

בתוך הארגונים אפשר כבר לשמוע את המלאכים החדשים של הפעילות הדיגיטלית, מושגים כמו Burning Platform , Guiding Coalition , (ומלך המלכים) Quick wins שולטים בשיח ומרמזים על העייפות מתוכניות שינוי ארוכות ומרדף אחר ההצלחות המהירות.

אך בין אם זו אסטרטגיה או אוסף של שינויים טקטיים, שינויים צריך לנהל, ומי שמלווה את העשיה שלי בשלוש שנים האחרונות וקורא שורות אלו יודע שטרנספורמציה דיגיטלית היא השינוי ב ה' הידיעה.

האתגר הגדול ביותר : לבחור מה לשנות.

כל יזם מתחיל יודע שהאתגר הגדול ביותר לפיצוח הוא חידוד הבעיה אותה הוא מעוניין לפתור. באופן דומה ארגונים שרוצים לבצע טרנספורמציה דיגיטלית צריכים לדעת מה הם צריכים לשנות. זה המשך ישיר לשאלה החשובה שכבר נדונה בבלוג שלי "מה הם המניעים הנכונים לטרנספורמציה הדיגיטלית". כלומר לאחר ביסוס ה-"למה לשנות", נדרש השלב המתבקש "מה לשנות".

לא מאט יוזמות דיגיטליות לא מצליחות להתרומם, ונכון שחלק גדול מההצלחות המפורסמות מקורן בטעות או כישלון קודם. אך השאיפה הארגונית והצורך העסקי הוא לצמצם את סיכויי הכישלון ולהגדיל את סיכויי ההצלחה.

במקרים רבים יישום שגוי ולא מוצלח נושא באשמה לכישלון המייזם או הפרוייקט הדיגיטלי. זה מוביל את הארגון להשקיע את זמנו בשיפור תהליכי היישום והביצוע, בעוד שבמקרים רבים מקור הבעיה בנתיב הטרנספורמציה שההנהלה בחרה.

דוגמאות לכך ניתן למצוא בסביבה עסקית מורכבת שעוברת שינויים מהירים במספר חזיתות במקביל מה שגורם להנהלה לפעול תחת לחץ ובמקרים רבים לקבל החלטות פזיזות. לכן לפני שמחליטים כיצד להשתנות, מנהלים צריכים להבין מה צריך לשנות ובעיקר מה צריך לשנות קודם.

כאשר ארגונים בוחרים בצורה לא נכונה את יוזמות הטרנספורמציה שהם מבצעים יש לתהליך אפקט שלילי על הביצועים של הארגון. המחיר של בחירת יעדים שגויים גבוה מאד :

  • הבעיה הקיימת נותרת בעינה.
  • משאבים ותשומת לב מושקעים במקום הלא נכון.
  • זה יוצר בעיות חדשות שלא היו קיימות קודם (כגון בעיה תקציבית, פגיעה במוצר, חוסרת התאמה לשווקים וכו').
  • זה פוגע באמון העובדים אשר מתקשים להאמין בכיוון אליו צועד הארגון, ביוזמות חדשות ועתידיות.

במחקר שבוצע לאחרונה על ידי IMD בקרב 500 ארגונים מובילים בעולם נמצא שמרבית תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית ממוקדים בנגזרת או שילוב של חמשת התחומים הבאים :

  • נוכחות גלובלית : הרחבת שווקי היעד והפיכתה הארגון לבין לאומי באמצעות התאמת היכולות של ההנהלה, חדשנות, גיוס כשרונות מתאימים, יכולות ושיטות עבודה חדשות.
  • מיקוד בלקוח: הבנת הצרכים של הלקוחות תוך שיפור התובנות, החוויות והתוצרים ללקוח, הרבה מעבר למוצרים או השירותים הקיימים.
  • זריזות ואג'יליות : האצה ופישוט תהליכי עבודה בכדי להגיב טוב יותר לשינויים ולשיבוש שמתרחש.
  • חדשנות : שילוב רעיונות וגישות ממקורות חדשים, פנימיים וחיצוניים בכדי לנצל בצורה טובה יותר את ההזדמניות שנקראות בדרך או שהארגון יוצר לעצמו.
  • קיימות: הפעלה ירוקה ואחראית חברתית ברמת המיצוב וביצוע הארגוני.

לכל אחת מהתהליכים יש מיקוד שונה, גורמים מאפשרים, גורמים מעקבים, וכל אחד מהם מחייב את הארגון לשנות את מודל ההפעלה שלו. מינוף הדיגיטליזציה יכול לתמוך בכל חמשת האתגרים, אך לכולם נדרשת משמעת ארגונית גבוהה

האתגר המרכזי הוא לבחור את הנתיב הנכון לטרנספורמציה, האם הארגון צריך להתרחב לתחומים חדשים, להתקרב ללקוחות, לייצר חדשנות עם יותר שותפים או להפוך ליותר מהיר וזריז. מנהלים רבים נוטים לבחור בהכל, אך אף ארגון לא מסוגל לטפל בכל החזיתות בבת אחת. הנתיב הנכון צריך להיבחר לאחר תעדוף האתגרים איתם מתמודד הארגון.

רצף של שינויים מנוהלים.

בהנחה שפיצחנו את האתגר המשמעותי של של בחירת נתיב הטרנספורמציה הנכון, מתחילה העבודה האמתית של ניהול רצף השינויים הנדרשים.

מנהלים מורגלים בניהול פרוייקטים, ביצוע משימות, צמצום עלויות והתייעלות תפעולית. אלו ועוד נטועים עמוק בתוך בשגרת הפעילות היום יומית. אך כשזה מגיע לביצוע וניהול שינויים לא תמיד יש למנהלים והעובדים את הכלים והיכולות הנדרשות. אתגר זה קשה פי כמה כאשר הארגון נכנס לתהליך מתמשך של שינויים (חלקם מאד גדולים) כחלק מהטרנספורמציה הדיגיטלית.

בנוסף לרגישות והמיומנויות הנדרשות בתהליך של ניהול שינוי, כאשר השינוי הוא חלק מתהליך הדיגיטליזציה של הארגון, נדרשים המנהלים להבין גם את צורת החשיבה ודפוסי הפעילות של העידן החדש. במקרים רבים גם להם אלו תפיסות מאתגרות וחדשות.

אז כיצד בכל זאת ניתן לנהל שינוי כל כך רחב.

הדבר הראשון והכל כך באנאלי הוא להבין שאת השינוי צריך לנהל :

ארגונים רבים יוצאים למסע הטרנספורמציה מצויידים רק במצפן שמורה על הכיוון הכללי מבלי לקחת את אחד הכלים החשובים ביותר של העידן הדיגיטלי – ה GPS אשר יציג להם בכל רגע נתון איכן הם נמצאים והאם הם בנתיב הנכון.

להכיר במציאות שצריך לשנות :

אחד האתגרים לאחר שבחרנו בנתיב הטרנספורמציה הרצוי הוא להכיר בעובדה שתהליכים, נכסים ידע, ויתרונות עסקיים שהניעו את החברה בעבר הפכו לאבני ריחיים שמונעים מהחברה להתקדם או גוררים אותה למטה. ההבנה שצריך לשחרר ולנוע בכיוון חדש חשובה לתהליך לא פחות מהסמע עצמו.

דבקות במסלול שנבחר :

שינוי, במיוחד טרנספורמטיבי הוא תהליך ארוך, לאחר שההנהלה בחרה בנתיב הטרנספורמציה והוגדר המסלול חשוב להישאר עליו. הפיתוי לבחור במשימות דיגיטליות אשר עשויים להניב נצחונות מהירים גדול, במקרים רבים אלו יהיו שינויים שאינם מתאימים לארגון ולא נולדו מתוך דיון וחשיבה עמוקה אלא מתוך לחץ להציג ללקוחות, למתחרים ולבעלי המניות הצלחות מהירות (וקרוב לוודאי זמניות, תחשוב על זה אם אתם אצלכם לייצר נצחון מהיר כמה קשה יהיה למתחרה שלכם לייצר את אותו יתרון בדיוק).

מיקוד ארגוני :

בהמשך ישיר לסעיף הקודם, חשוב מאד למקד את כולם באותם יעדים ואותו מסלול. מנהלים שונים בעיקר בארגונים גדולים חויית אתגרים ובעיות שונות, וכל אחד מעוניין לטפל בכאבים שלו ולבצע טרנספורמציה בפעילות העסקית שלו. אך כאשר הארגון בוחר יותר מידי חזיתות לפעול בהם קשה לרכז מאמץ ולהצליח.

הפצת המסר בארגון :

לאחר הדיון הלא פשוט על קדימות היוזמות בטרנספורמציה הדיגיטלית קל יותר לתקשר ולהסביר לעובדים ולמנהלים בארגון מהו הנתיב בו יש לנוע. כשהסיבות ליוזמות הנבחרות ברורות להנהלה קל לשכנע את שאר הארגון לנוע בכיוון שלא תמיד ברור לאן יוביל. כשההנהלה בטוחה בדרך הסיכוי שהעובדים ינועו אחריה גדול יותר.

הכשרת העובדים והמנהלים לבצע את השינוי :

החלק החשוב ביותר, זה שבדרך כלל לא מטופל הוא הכשרת העובדים לבצע את השינוי הנדרש, לא רק ברמה המקצועית אלא גם ברמה המנטלית. כאשר נתיב הטרנספורמציה הנבחר אינו עולה בקנה אחד עם תהליך ההכשרה והלמידה של העובדים והמנהלים תוצאות השינוי מוגבלות מאד. זהו מרכיב חיוני בתהליך.

 

מדידה, מדידה מדידה :

גם כאן האמירה המפורסמת שמה שלא נאסף לא נמדד ומה שלא נמדד לא קיים נכונה. לכמות הנתונים והמידע שנאסף בארגון יש את היכולת להפוך את תהליך ניהול השינוי להרבה יותר חכם, מדוייק וברור.

לסיכום.

המרכיב החשוב ביותר בניהול השינוי הוא הגדרת נתיב השינוי בו הארגון צריך לנוע. בחירה בנתיב שגוי עלולה לעלול לארגון במחיר יקר מאד, ביזבוז משאבים ויצירה של בעיות שלא היו קודם. לאחר שהנתיב הוגדר. הרבה יותר קל להניע את הטרנספורמציה הארגונית.

תגובות