×

החסמים בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית.

blog
Amit-ProfilePic.jpg
תאריך פרסום : 19/07/2014
מאת : עמית קמה, בעלים, קמדיה דיגיטל בע"מ

טרספורמציה דיגיטלית בארגונים אינה תהליך פשוט. שיפור חוויית המשתמש דורשת שיפור משמעותי בעבודה המשותפת (Collaboration) בין המחלקות השונות בארגון, הקצאת משאבים רבים לתהליך, התגייסות ההנהלה הבכירה וניתוח מעמיק של הערך העיסקי שיושג בתהליך. ארגונים רבים נדרשים לבצע שינויים מרחיקי לכת במבנה הארגוני שלהם על מנת ליצור חוויה דיגיטלית אחידה בכל ערוצי המגע עם הלקוח.

החסמים העיקריים.

להלן החסמים העיקריים בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון, בפוסט הבא נתאר את הדרכים העיקריות להתמודדות עם חסמים אלו :

1. בארגונים רבים האחריות להגדרת הנהלים והמדדים לשירות מוצלח מוטלת על מנהלי המחלקות. בצורת זו הלקוח פוגש מסרים שונים וחויית שירות שאינה אחידה ועקבית.

התוצאה היא לקוחות מתוסכלים אשר לרוב אינם חוזרים לרכוש מהחברה או נוטשים את השירות. לאורך זמן הארגון מתקשה לעמוד בציפיות של הלקוח הדיגיטלי וזה מצידו פונה לארגונים אשר מסוגלים לעמוד בציפיות שלו לחווית לקוח דיגיטלית אחידה על פני כל ערוצי הממשק איתו.

2. השינוי הנדרש כתוצאה מהטרנספורמציה הדיגיטלית מעורר אצל מנהלים רבים את ייצר ההישרדות שלהם.

תהליך הטרנפורמציה דורש שינויים מיידיים בצורה שבה המחלקות בארגון פועלות, עובדה אשר גורמת למנהלים רבים לנסות ולשמר את הקיים ולהתרכז בסדרי העדיפויות הפנימיים במחלקה. מנהלים אלו דוחים את השינוי ואינם מוכנים לשתף מידע ותהליכים עם מחלקות אחרות. 3. מכיוון שקיימים בעלי תפקידים רבים הבאים במגע עם הלקוח במסעו מול המותג, קיימת בעיה בהגדרת האחראים לחויית הלקוח בארגון.

בעולם הדיגטלי הלקוח פוגש את המותג בערוצים רבים כגון רשתות חברתיות, אתרי אינטרנט, אפליקציות מובייל ועוד'. מחלקות שונות בארגון מקבלות אחריות על הערוצים השונים וכל אחד מהם מגדיר לעצמו את המדיניות לחויית השירות שהם מספקים. בצורה זו קשה להגדיר חזון ויעדים אחידים לכל הארגון. בנוסף המיומנות הנדרשת ליצירה של חוייה דיגיטלית ללקוח מפוזרת על פני מחלקות רבות, מצב אשר יוצר קושי בהבנת התמונה הכוללת והחזרת ההשקעה בתהליכים השונים.

4. אסטרטגיית מובייל שאינה מנוהלת בצורה אחידה על פני כל מחלקות הארגון יוצרת חווייה דיגיטלית שונה בכל ערוץ.

יותר ויותר צרכנים דיגטליים פוגשים את הארגון והמותג בפעם הראשונה דרך המובייל. תופעה זו שזכתה לכינוי Mobile First והיא מתארת את מגוון הפעולות שהלקוח מבצע דרך הטלפון לפני שהוא פונה לרכישת המוצר או השירות. פעולות אלו כוללות בין היתר סקירת המוצר ברשתות החברתיות, בחינת המותג דרך אתר האינטרנט ועד לרכישה בפועל מהטלפון הנייד. כאשר אין בארגון מדיניות אחידה למובייל שמנוהלת ומוגדרת מלמעלה למטה על ידי ההנהלה הבכירה, הלקוח אינו נהנה מחוויה אחידה על פני כל הערוצים השונים במובייל. ( לדוגמא נראות שונה בין האפליקציות, טפסי שירות לקוחות,האתר במובייל, ודף המותג ברשת החברתית. )

5. בארגונים רבים המשאבים והתקציבים לביצוע טרנפורמציה דיגיטלית אינם מוגדרים באופן רישמי.

כאשר הארגון מבצע מיפוי של מסע הלקוח הוא לרוב מגלה שנקודות המגע עם הארגון גדלו משמעותית והם מפוזרות על פני מחלקות רבות. היכולת להגדיר תקציבים ומשאבים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית במגוון רחב כל כך של מחלקות ובעלי תפקידים יוצרת בעיה של שליטה, בקרה והצגת החזר השקעה ברור. בעוד שברור למנהלים שחלק מהתקציב צריך לפנות להשקעה בחדשנות ויצירת הזדמנויות חדשות, קיים קושי להציג את התוצאות באופן ברור. על מנת לנהל בצורה נכונה את פעילות הטרנספורמציה בארגון נדרש בעל תפקיד אשר ירכז תחתיו את כל האחריות ויפקח על כל הפעילות בארגון, כך ניתן יהיה גם לנהל תקציב אחיד וגם להציג תוצאות ברורות.

6. האצלת סמכויות והדרכת העובדים הקיימים בערך המוסף שבטרנספורמציה הדיגיטלית אינו פשוט בעיקר כאשר לא כולם רואים את התהליך באותה צורה.

טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך התפתחותי מתמיד בו הארגון נדרש לבצע התאמות ושינויים רבים בהתאם להתפתחויות הטכנולוגיות והשינוי בדפוסי ההתנהגות והרכישה של הצרכנים. לרוב הארגונים זה תהליך חדש ולמרות הרצון הרב להתאים את הארגון לצורת העבודה החדשה זהו אתגר מאד מורכב. מכיוון שההצלחה של התהליך תלויה ביותר מאדם אחד בארגון יש צורך לבצע הדרכות והכשרות בתחומי הדיגיטל לצוותים רבים. בארגונים גדולים אשר מורכבים מצוותים ומחלקות הכוללים עובדים מדורות שונים, קיים פער גדול בין התפיסה של העובדים הותיקים לבין שגרת החיים הדיגיטלית של העובדים הצעירים.

7. אימוץ אורח חיים דיגיטלי על ידי המנהלים הבכירים בארגון.

מכיוון שרוב המנהלים בארגונים שמעו קראו ולמדו אודות אורך החיים הדיגיטלי אך לא באמת אימצו אורך חיים שכזה. הם עסוקים בעיקר במתן מענה לצרכים הדיגיטליים של הלקוחות אך אינם חושבים על דרכים חדשניות ויצירתיות בהן הם יוכלו להפתיע ולהוביל את הצרכן הדיגיטלי. על מנת שבאמת ניתן יהיה לבצע טרנפורמציה דיגיטלית בארגון, במטרה לתת מענה טוב יותר לצרכים הדיגטליים של הלקוח יש צורך במנהל שאימץ אורח חיים דיגיטלי ומבין את הדרישות הייחודיות של הלקוח החדש. מנהל זה צריך לתרגם את עולם המושגים הטכנולוגי להזדמנויות ויתרונות עסקיים כך שתיהיה לכלל העובדים בארגון הבנה ברורה של המטרות והיעדיים בתהליך. המפתח להצלחתה התהליך הוא גישור וסיוע להנהלה הבכירה להבין את עולם של הצרכנים הדיגיטליים.

8. אחת הבעיות בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית היא היכולת של הארגון לאסוף את כל המידע שיש אודות ההתנהגות הלקוחות.

כיום רוב הפעילות של הלקוחות מול הארגון מתועדת בכלים הדיגטליים בהם הוא יוצר קשר ומחפש מידע. הבעיה שמידע זה מנוהל על ידי מחלקות שונות בארגון ובכלים שונים. היכולת של המנהלים בארגון לנתח את המידע ולקבל תמונה כוללת אודות המגמות והציפיות של הלקוח מוגבלת. הטכנולוגיה לאיסוף וניתוח מידע בזמן אמת אודות התנהגות הלקוחות קיימת. אך רוב הארגונים עדיין לא ביצעו את השינויים המבניים הנדרשים על מנת שהמידע יוכל לזרום מכל המחלקות והכלים השונים כך שניתן יהיה לנתח את המידע ולהעביר אותו למקבלי ההחלטות על מנת לפעול בהתאם. חלק מתהליך הטרנפורמציה בארגון היא הגדרת המנהל הדיגיטלי כאחראי על מקורות המידע הנוגעים לחוויית הלקוח ופעילותו כך שניתן יהיה ליצור תמונת 360 מעלות אודות הפעילות שלו מול הארגון.

תגובות