×

תפקידו של המנכ"ל בטרנספורמציה הדיגיטלית.

blog
תאריך פרסום : 02/01/2018

הרבה מאד הרצאות ופאנלים מצויינים היו בכנס, אחד החשובים מבחנתי, היה פאנל המנכ"לים. הקלישאה הכל כך נכונה של 2016-2017 היא שטרנספורמציה דיגיטלית לא ניתן להוביל ללא מעורבות ישירה של המנכ"ל/ית בארגון. ואכן מי שמבין את המשמעות העמוקה של השינוי, יודע שמעורבות בכירה חיונית להצלחת התהליך. לכן פאנל המנכ"לים היה הזדמנות נדירה לשמוע ממנהלים בכירים שמובילים כבר מספר שנים טרנספורמציה ארגונית, כיצד הם תופסים את המסע הדיגיטלי ואת תפקידו של סוכן השינוי.



מקבץ התובנות הבא הוא חלק מהדברים שנאמרו על הבמה ובשיחות ההכנה לקראת הפאנל בכנס.
(הכתוב מתייחס למנכ"לים ומנכ"ליות, אך מטעמי נוחות כתוב בלשון זכר).

ניהול השינוי ופיתוח שריר (היכולת ללמוד מ) הכישלון.

הובלה של שינוי כל כך גדול משמעותה לדעת לקחת ולנהל סיכונים. בעידן בו יש כל כך הרבה הזדמנויות ושינויים רגולטוריים, טכנולוגיים וכלכליים מנכ"ל שמוכן לקחת סיכון ולהשקיע במודלים עסקיים חדשים לצד הטמעה של טכנולוגיות פורצות דרך מבין את ההזדמנויות הגדולות לצד הסיכונים שהוא לוקח.

היכולת לנהל בצורה מושכלת את הסיכון, וללמוד כאשר יוזמה טרנספורמטיבית נכשלת הוא שריר חיוני שהמנכ"ל והארגון מאחוריו צריכים לפתח כחלק מההתמודדות עם העידן החדש. היכולת למנף כשלונות ככלי להצלחת היוזמות הבאות הם הכרח המציאות. קיפאון לאחר כישלון אינו בא בחשבון מכיוון שבעידן הנוכחי הרבה מאד יוזמות אינן מצליחות כמצופה ולארגון אין את המותרות להפסיק לאתגר את עצמו.

ניהול באי ודאות.

לצד היכולת לנהל אי הצלחה, חשובה מאד היכולת לנהל את הארגון במצב של חוסר ודאות. כאשר אין לנו מספיק מידע אנחנו נוטים לקבל החלטות מהבטן, בעוד שזו יכולת חשובה, בעידן הנוכחי יש די מספיק כלים לצמצם את חוסר הודאות.

ניתוח מידע שנוצר בתוך הארגון או זורם אליו מבחוץ. בחינה של מודלים עסקיים דווקא בענפי תעשייה שונים מאלו שבהם פועל הארגון, שיתופי פעולה עם יזמים שכבר התנסו, נכשלו או הצליחו, האקטונים פנימיים וחיצוניים, ימי סימולציה לפעילות עסקית דגיטלית, מוצריMVP ועוד, מספקים תשתית לקבלת החלטות טובה יותר בתקופה כל כך מאתגרת ותזזיתית. המשמעות ברוב המקרים למנכ"ל היא יכולת להתנהל בגמישות ואג'יליות בכדי לבצע התאמות ניהוליות ותקציביות ככל שנדרש לאור תוצאות הניסויים שהארגון עורך.

מיקוד.

אחד האתגרים הגדולים במסע הדיגיטלי הוא מיקוד פעילות הטרנספורמציה במקומות שבהם הערך העסקי הוא הגבוה ביותר. ביחס ישיר לפיתוח האוריינות הדיגיטלית של העובדים בארגון גדלה כמות היוזמות הדיגיטליות בארגון. מצב חדש זה מציף את שולחנות המנהלים ביוזמות ורעיונות חדשים, חלקם שוליים, אחרים חיוניים להישרדות הארגון.

אם כך כיצד יודעים באילו לבחור.ואיכן להתחיל ? אני מאלו שחושבים שנקודת הפתיחה האולטימטיבית למסע הדיגיטלי היא במיפוי המפגשים של לקוח או הצרכן עם הארגון, ברוב המקרים זו התשובה למנכ"ל איכן למקד את המאמץ ומהו המקום שבו הערך העסקי יהיה הכי גדול.

זה אומנם נשמע פשוט אך למרות שרוב המנכלים יסכימו שחויית הלקוח היא ההזדמנות העסקית החשובה ביותר, הם יעדיפו להתחיל בפרוייקטים דיגיטליים שמשפרים את הפעילות התפעולית ומקטינים הוצאות. כאן בולטים המנכ"לים שמבינים ששיפור חוויית הלקוח תסייע (ברוב המקרים) לצמצם עלויות תפעוליות ותשפר את הפעילות הארגונית שבסופה גם הלקוח מרוויח.

ניצחונות מהירים.

מי שמכיר אותי שמע לא פעם כמה אני לא סולד מהביטוי נצחונות מהירים. לא מכיוון שאני לא מאמין בהם (וכבר נסביר כיצד נכון לממש אותם) אלא בגלל שברוב המקרים כוונת המשורר היא "בוא נעשה משהו מגניב שיגרוף כותרות". בעוד שחשוב לייצר כותרות סביב הפעילות הדיגיטלית כשזו מצליח, אסור להפוך את זה למטרה העיקרית.

כאשר מנכ"ל מגדיר חזון ואסטרטגיה, ולכולם ברור לאן רוצים להגיע וכיצד הכלים והפרקטיקות הדיגיטליות מסייעות בתהליך, ניתן ואף רצוי להוציא לפועל מהלכים דיגיטליים שיניבו הצלחות מהירות. כאשר אותם נצחונות מציגים חסכונות או רווחים מהירים ניתן להקצות תקציבים לפעילויות דיגיטליות ארוכות טווח שבדרך כלל החזר ההשקעה עליהם רחוק וקשה יותר.

נצחונות מהירים יכולים להיות קטנים כמו הגדלת ה Conversion באתר כתוצאה משינוי במסע המשתמש או מהלך גדול יותר של פניה ישירה לקהלי יעד חדשים באמצעות ערוצים דיגיטליים חדשים.

כישרונות דיגיטליים.

כאשר מנכ"ל/ית מאמץ את המסע הדיגיטלי מתברר לו די מהר שהוא צריך כשרונות ויכולות חדשות בארגון, אך ברוב המקרים לא ברור איזה סוג כישרון וכמה. האם נדרשים עובדים בדרג ניהולי או עובדים מבצעים ? האם כחלק מהיחידות העסקיות בארגון או כיחידה עצמאית ? האם לפתח את היכולות בתוך הארגון או לרכוש אותם מבחוץ ?

למרבית השאלות הנ"ל אין תשובה אחת נכונה והתשובות כרוכות בשלב שבו נמצא הארגון במסע הדיגיטלי, הפרוייקטים הקיימים והאוריינות הדיגיטלית של העובדים והמנהלים, אך למרות שאין תשובה אחת נכונה העקרונות הבאים מסייעים בגיבוש תוכנית פעולה.

ראשית מנכ"ל שמוביל טרנספורמציה דיגיטלית בארגון יקבל מסוכן השינוי את מפת האתגרים והיוזמות הדיגיטליות איתם מתמודד הארגון, כאשר האתגרים ברורים ניתן למפות את המיומנויות הדיגיטליות והכישורים הנדרשים לארגון. לאחר שיש לנו את רשימת הכישורים הנדרשים יהיה באפשרותו לבחון עד כמה מהר הארגון נדרש להם, והאם ניתן לפתח אותם בתוך הארגון או שיש צורך לרכוש אותם מבחוץ.

ניהול סוכני השינוי.

כהמשך ישיר לסעיף הקודם מנכ"ל/ית בעל הבנה עמוקה של תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית ידע בדיוק למה הוא מצפה מסוכני השינוי הארגון, זה יכול להיות CDO או כל מנהל בכיר אחר שמקבל מנדט לסייע בהובלה של הטרנספורמציה הארגונית. מתוך הבנה שאותם סוכני שינוי חדשים נכנסים לזירה בה פועלים מנהלים רבים עם תחומי אחריות מסורתיים כגון מערכות מידע, שיווק, שירות מכירות ועוד. עליו להגדיר לסוכן השינוי בדיוק רב מה הציפיות ממנו ומה הם תחומי הגיזרה בהם הוא פועל.

לצערי ברוב המקרים זה לא המצב וסוכן השינוי מתבקש להגדיר לעצמו את גבולות הגזרה והפעילות אותה הוא מוביל מה שגורר חיכוכים רבים בארגון.

תגובות