טרנספורמציה, לא מילה גסה.

blog
Amit Profile Pic
תאריך פרסום : 07/09/2017
נכתב ע"י עמית קמה



אנחנו חיים בעידן של מגמות חולפות, עידן בו כולם רוכבים על הגל הטכנולוגי התורן ממצים אותו עד תום ועוברים למגמה הבאה. אלא שהטרנספורמציה הדיגטלית אינה גל חולף, היא כאן להישאר ותלווה אותנו עוד עשורים קדימה. (אז תתחילו להתרגל).

יכול להיות שלא יקראו לזה בעוד חמש שנים או עשור טרנספורמציה דיגיטלית, אבל המוטיבים המרכזיים של המהפכה שהחלה לפני כשני עשורים ( והתעצמה משמעותית עם הכנסת האייפון ואחריו שאר הסמארטפונים לחיינו לפני כעשור) ישארו חלק מהותי מהתרבות של כולנו.

אז נכון המושג טרנספורמציה דיגיטלית הפך לחלק מהז'רגון של כל מי שיש באמתחתו ביט טכנולוגי לישועה. אבל זה לא מוריד כהוא זה מן החשיבות שיש לתהליך על הפעילות העסקית של ארגונים חפצי חיים.

אז במקום להילחם במיאוס של שימוש היתר בצמד המילים אני מקבל אותו באהבה. כל פרוייקט כיום הוא חלק מפרוייקט של טרנספורמציה דיגיטלית כי (לפחות בעולמי) לכל פרוייקט יש נגיעה בשיפור חויית הלקוח או המוצר או השירות או התהליך העסקי וברוב המקרים דיגיטל הוא המוציא לפועל העיקרי.

רק שכל עוד השינוי הדיגיטלי לא יבוצע בצורה גורפת, מסונכרנת ומתואמת ברמה הארגונית הוא ימשיך להיות פרוייקטלי ולא מאד שונה ממה שהתרחש בזירה העסקית מאז שנות השמונים המאוחרות עם כניסתם המסיבית של המחשבים האישיים לסביבת העבודה הארגונית.

והוא בטח לא יהיה טרנספורמטיבי !!

"משבר הוא דבר נורא לבזבז".

את המשפט בכותרת הגה ב 2004 פול רומר, כלכלן מסטנפורד בהתייחס למשבר החינוך בארה"ב והוא מצוטט במאמר האחרון של מקינזי "Turnaround artists" כמקור השראה לתהליך הטרנספורמציה הארגונית.

לפני מספר חודשים כתבתי בפוסט "המניעים הנכונים לטרנספורמציה הדיגיטלית." שארגון שלא ידע להגדיר את המניע לתהליך הטרנספורמציה יתקשה מאד לבצע אותה. שכן ללא יעד מאד קשה לסרטט מסלול על המפה.

הנהלות יוצאות לתהליך הטרנספורמציה מתוך זיהוי של הזדמנות עסקית ורצון להוביל את השוק או מתוך פחד, חשש או איום אמיתי שפוגש את הארגון או את כל התעשייה. משבר שכזה יכול להיות אמיתי (כדוגמת המשברשחוו חברות המוזיקה והמוציאים לאור (ספרים) לפני קצת פחות מעשור ) או יצירה מלכותית של תחושת בהילות המדמה משבר עסקי.

תחושת בהילות ארגונית מסייעת להניע תהליך טרנספורמטיבי גדול יותר ומשמעותי יותר במספר חזיתות במקביל פנימה וכלפי חוץ מתוך תחושה שאין ברירה אחרת. למעשה בדרך כלל תוך כדי תהליך העבודה תגלו שמשבר או לפחות איום דיגיטלי משמעותי עושה את דרכו אליכם שכן ברוב התעשיות יש עוד מקום רב לדיגיטציה (ראו תרשים).

Image

מצב הדיגיטליזציה לפי תעשייה מתוך מחקר של מקינזי (למקור)

 שינוי מצטבר.

היום לאחר כשלוש שנים שאני עוסק בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית אני יודע להגיד שקל לדבר והרבה יותר קשה ליישם. אפילו כמנכ"ל של חברה קטנה אני יודע להגיד לעצמי שנדרשים מהלכים אמיצים (וכל חברה עם האומץ היחסי הנדרש לה) כדי לשנות תפיסה ושוק אבל החיים העסקיים שואבים אותך לטפל באתגרים השוטפים והאחריות הכלכלית נוגדת את תפיסת ההשקעה הגדולה והחזר ההשקעה הרחוק של פעילות דיגיטלית טרנספורמטיבית.

אבל... טרנספורמציה היא תהליך דיסטרפטיבי, והיא דורשת אומץ ועוצמה (ניהולית והיקפית).

הליכה על בטוח נוגדת את היכולת לבצע שינוי רוחבי ומשמעותי בארגון או בתעשייה שבה הוא פועל, בנוסף הצבת יעדים ריאליים גורמת לכולם לכוון את עצמם למכנה המשותף הנמוך. וכך אנו מקבלים במקרה הטוב פעילות דיגיטלית משופרת.

להתחיל בלקוח.

אי אפשר לעשות טרנספורמציה בלי להבין את הלקוח, חלק כל כך משמעותי בתהליך יושב על שיפור ויצירה של מוצרים, שירותים וחוויות שבסוף פוגשים את הלקוח. אבל לא כולם רואים בארגון את הלקוח וקשה להם להבין את משמעות השינוי בעיקר בצד הצרכני והמותגי.

ברוב המקרים כאשר מנהלי טכנולוגיה, תפעול או כספים נדרשים להוביל טרנספורמציה דיגיטלית הם פונים לשיפור הפעילות הארגונית באמצעים דיגיטליים (טכנולוגיים) לצורך התייעלות תפעולית. נכון זה חלק חשוב בתהליך השינוי אך קיימת חשיבות עצומה לבצע אותו בראיית לקוח ולטובת הלקוח. פעילות דיגיטלית לשם התייעלות תפעולית ופיננסית עלולה לפספס את המטרה. כמובן שיש מקרים בהם התייעלות גם משפרת את חויית הלקוח אבל ההימור גדול מידי בעידן בו נאמנות כל כך מוגבלת.

תרבות מעבדתית.

הנהלה שחותמת על תהליך טרנספורמציה אמיתי מבינה שלא הכל מצליח, וזה בלשון המעטה. אבל בעידן בו הסיכוי שהארגון יפגוש שיבוש עסקי כל כך גדול עדיפה עשייה אינטנסיבית ומעבדתית אל מול קיפאון. לצערי מאט מאד ארגונים מוכנים לעבוד במוד שכזה.

במאמר המוזכר הציגו במקינזי אחוז הצלחה של 35 ל 1 בפרוייקטים דיגיטליים חדשניים, לאור אחוז הכישלונות הגבוה הארגון חייב להתאים את התנאים העיסקיים לפעילות מסוג זה. צריך לתחזק מספיק יוזמות דיגיטליות בפייפליין, שכן הרוב הגדול יכשלו עוד בשלב הקונספט ויוזמות אחרות במבחן הלקוח (מבחן המציאות).

חייבת להתקיים תרבות עשייה אג'ילית לקבלת החלטות מהירה ושינוי מהיר במידה ומסתמן כישלון. העובדים בארגון צריכים ללמוד לאמץ יוזמות דיגיטליות במהירות מכיוון ברוב המקרים שפני הניסיון הראשונים לכל מוצר או שירות שכזה הם עובדים נבחרים בארגון.

והכי חשוב צריך ללמוד לנצל את הכישלונות הקטנים בכדי ללמוד להצליח במהלכים המשמעותיים.

ניהול השינוי.

ללא ספק האתגר ב ה' הידיעה של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא היכולת להוביל ולנהל את השינוי הארגוני. הסיבה שאני חושב שצריך CDO בכדי להוביל את השינוי היא בראש ובראשונה מכיוון שאני מאמין שצריך מישהו שמקבל אחריות כוללת על ניהול הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון ולא כחלק מניהול מערך הטכנולוגיה או הפעילות השיווקית.

כתבתי כבר בעבר שמנהל מערכות מידע נוטים לקחת את הטרנספורמציה לכיוון התהליכי טכנולוגי, ומנהלי השיווק נוטים לקחת את התהליך לכיוון השיווקי פרסומי. אך טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך הרבה יותר רחב שכולל יצירת תרבות ארגונית מכוונת דיגיטל, ושינוי באופן התגמול של העובדים כנגד יוזמות ופעילויות דיגיטליות, ויצירה של שירותים ומוצרים חדשים ושימוש בדאטה להפקת תובנות עיסקיות ועוד ועוד.

ובכל זאת יש ארגונים בהם ה CIO או ה CMO מקבלים אחריות על התהליך. וזה עובד מצויין. אין זה משנה מי אחראי על התהליך כל עוד הוא מבין את הצורך לטפל בחזיתות רבות בארגון שהן לא רק החזית בה הוא צמח ואיתה הוא מרגיש הכי נוח.

לסיכום.

המושג על צורותיו השונות כאן להישאר. מי שיצליח להפנים את משמעות השינוי הארגוני תרבותי יצמח מקצועית לתוך עידן שבו נדרשת הבנה מהירה של מציאות דיגיטלית משתנה. אלו שימשיכו ללעוג לבאזז עלולים למצוא את עצמם בדרכי האפר מחפשים את הנתיב המרכזי בו צועד הארגון בעידן החדש.

זה יקח עוד שנה, עוד שנתיים, עוד שלוש. כשאבק הבאזז יעלם, הארגונים שימשיכו לעבוד בשינוי התרבות, חויית הלקוח המוצרים והשירותים הדיגיטליים שלהם, יזכו למקום מכובד בהיכל המנצחים של עידן הכלכלה החדשה.

תגובות